Техническая Оценка Бланк
Cтоимость экспертизы от 10 000 рублей Точная стоимость зависит от конкретного случая. Оставьте заявку или уточняйте по телефону: 8 (495) 581-44-99 8 (495) 648-82-55 У вас возникли вопросы по обстоятельствам, связанным с оформлением документации? Автономная некоммерческая организация (АНО) «МОЦСЭ» предлагает проведение технической экспертизы документов. Мы выполняем данные исследования как в рамках следственных действий и судебных разбирательств, так и при разрешении споров во внесудебном порядке. Для чего проводится техническая экспертиза документов?
Экспертиза бланков документов;; экспертиза по установлению технических приемов и средств. — использование необходимой технической документации для оценки технических. Как повысить качество работы с клиентами с помощью оценки. Бланк оценки. Правовые особенности оформления акта оценки пример и форма, а также бесплатные советы.
В ходе технической экспертизы документов устанавливаются:. способы изготовления, в том числе — их реквизитов и копий;. время изготовления;.
исходное содержание;. последовательность нанесения реквизитов;. материалы, пишущие и печатающие устройства, печати и штампы, применявшиеся для создания документов (внесения в них изменений);. факты воздействия на документы;.
способы нанесения (изменения) реквизитов, текстов, печатей и подписей. Техническая экспертиза документов проводится в основном в уголовных и гражданских процессах для установления обстоятельств изготовления документов, в том числе — фактов и способов их подделки. Стоимость технической экспертизы документов. Требования к проведению технической экспертизы документов Требования к эксперту установлены процессуальным законодательством. Это лицо обладает специальными знаниями в сфере исследований.
Для проведения внесудебной технической экспертизы необходимо предоставить спорные документы и другие материалы. При выполнении исследований по инициативе правоохранительных органов также потребуется постановление следователя или определение суда об этом. С правилами обращения с представленными на исследование материалами можно ознакомиться на этой странице сайта. Объекты технической экспертизы документов:. бумажные носители, на которых зафиксирована информация.
Техническая экспертиза документов исследует договоры, соглашения, уставы, положения, свидетельства, акты государственных и муниципальных органов, материалы судебных дел, расписки, счета-фактуры, приказы, распоряжения, накладные, журналы, полиграфическую продукцию и прочее;. другие изделия, на которых содержатся те или иные записи. Техническая экспертиза документов проводится также в отношении предметов из дерева, металла, кожи, ткани, керамики и так далее;. исходные материалы, которые были использованы для изготовления официальных бумаг;. штампы, печати, технические средства для прошивки документации;. изделия, которые применялись с целью корректировки (изменения содержания) официальных бумаг.
К ним относятся средства для удаления записей, штрихи-корректоры и прочее. Особенности проведения технической экспертизы документов В ходе исследований эксперты работают с документами, которые должны быть предоставлены в том состоянии, когда они были обнаружены.
Их необходимо хранить в отдельных конвертах, изолировать от внешних воздействий, которые могут привести к изменениям физических свойств. Нельзя оставлять отпечатки пальцев, при осмотре нужно использовать пинцеты. Для технической экспертизы документов, требующей материаловедческих исследований, обязательно предоставляются оригиналы. При изготовлении образцов для сравнительного исследования (экспериментальных и свободных) должны использоваться те же устройства и материалы, что и в исследуемом объекте.
Так, сравнительные оттиски печати, как и исследуемый оттиск, выполняются той же печатью. Решение вопросов давности в ходе технической экспертизы документов связано с применением разрушающих воздействий. Это требует получения разрешения органа следствия или суда на взятие вырезок со штрихов и других аналогичных операций. Для обеспечения полноты и обоснованности заключения по результатам технической экспертизы документов применяются апробированные на практике методики. Обработка данных, полученных в ходе исследований на современном лабораторном оборудовании, осуществляется с применением специализированных программных средств. Вопросы, которые ставятся перед технической экспертизой документов:. какую информацию содержали удаленные (замазанные, зачеркнутые, выцветшие) записи или тексты;.
каково первоначальное содержание официальной бумаги и/или ее реквизитов;. вносились ли коррективы в документацию, каким способом и в какой последовательности;. каков способ выполнения записи или текста;. другие вопросы, которые поставят участники процесса или прочие лица перед технической экспертизой документов.
Преимущества обращения в АНО «МОЦСЭ» за проведением технической экспертизы документов Наши специалисты имеют необходимую квалификацию и большой опыт работы в данном виде исследований. Мы обладаем современной лабораторной базой и оборудованием, используем проверенные методики для выполнения исследовательских работ, а наши заключения — это официальные документы, которые принимаются к рассмотрению во всех инстанциях. Заказав у нас техническую экспертизу документов, вы получите весомый аргумент при отстаивании своих интересов.
Клиент заказал тренинг по активным продажам и одно из главнейших его пожеланий состоит в том, чтобы были результаты. Знакомая ситуация? А в чем выражаются результаты и каковы они?
Один из главных компонентов в системе активных продаж, который влияет на увеличение продаж – это уровень знаний, умений, и уровень навыков активных продаж. Собственно по их степени изменения, можно судить, насколько тренинг был результативен. И, хочет он это делать или нет, приходиться писать отчет по результатам двухдневного тренинга. Как показывает наше общение с Клиентами, большинство отчетов по результатам тренинга пишутся по анкетам обратной связи, из которых можно судить насколько понравился тренинг и сам тренер, какие упражнения делали и краткие обобщенные выводы по группе в целом. Если в отчете и появляются заметки по поводу конкретного участника, то они основываются на смутных воспоминаниях тренера об этом участнике, но нет в них абсолютно никакой информации касательно того, насколько хорошо, например, Петр делал холодный звонок в начале тренинга, насколько его умение изменилось к концу тренинга, насколько он был активен в каждом из упражнений, в чем именно заключалась данная активность и каких результатов он достиг по каждому из упражнений? В итоге, отчет получается «размытый» неконкретный, показывает, в большинстве случаев, уровень эмоционального фона участников после тренинга и отношение к тренеру и тренингу. Но ведь основной критерий Заказчика при принятии решения о проведении тренинга, как показывает наша практика, не в том, чтобы участники были довольны тренингом, и вышли с него счастливыми, а как минимум, эти критерии сводятся к следующим: 1.Померить уровень развития необходимых для эффективной работы в активных продажах у участников.
2.Увидеть насколько изменились в требуемую сторону после тренинга ЗУН, отдельно по каждому участнику. Как показывает практика, после тренинга у начальника отдела продаж, даже если он не принимал участие в самом тренинге, есть вопросы по каждому из своих сотрудников. А именно: кого стоит подтянуть по проблемным моментам в активных продажах, на кого не стоит тратить время, а лучше заменить на нового сотрудника, кто из сотрудников показал хорошие и отличные результаты и в чем именно. 3.Увидеть, насколько каждый из участников был активен, в чем эта активность именно проявлялась, и что именно он дельного сказал или достиг. 4.Увидеть уровень подготовки группы и результаты группы в целом, для того чтобы понять, в чем слабые места. Причем увидеть это можно (по мнению большинства наших заказчиков) лишь на основе конкретных цифр, баллов, критериев, произведенных наблюдений и последующего анализа (и мы с ними абсолютно в этом согласны).
5.Каждый здравомыслящий руководитель отдела продаж (коммерческий директор, собственник) понимает, что одного двухдневного тренинг по активным продажам недостаточно для того, чтобы его ребята стали чемпионами, точно так же как недостаточно поднять несколько раз штангу на одной тренировке, а после сразу же выиграть чемпионат мира по тяжелой атлетике. Поэтому, руководителю важно иметь конкретные, прописанные «измерители» результативности, эффективности поведения сотрудников по каждому из этапов активным продаж. Это необходимо, для того чтобы потом самостоятельно проводить мини-тренинги, ролевые игры, аттестацию и оценивать, насколько каждый сотрудник успешно сработал. То есть, речь идет об конкретных инструментах и способах фиксации результатов Тренина и об оценке эффективности и степени изменения поведения участников. Теперь покажем, как эти критерии соблюсти, т.е. Как возможно (нужно) делать, на конкретных примерах покажем основные ошибки. Итак, критерий №1.
Померить уровень развития необходимых знаний, умений и навыков (ЗУН) для эффективной работы в активных продажах у участников. Тренинговая компания приступила к проведению тренинга активных продаж, в качестве предварительного исследования выступала только предварительная беседа с руководителем отдела продаж.
Одно из пожеланий руководителя – измерить начальный уровень навыков активных продаж. В то же время, тренер ограничился только беседой с руководителем. В итоге, после тренинга, в отчете и при личной беседе, на вопрос об уровне развития навыков активных продаж тренер отвечал фразами типа: «В целом, уровень подготовки группы можно назвать средним». Причем, что такое средний уровень, как он измерялся, на основании чего к этому выводу пришел тренер – непонятно. Заказчик был недоволен. Типичные ошибки, связанные с выполнением данного критерия или как делать не нужно: 1.Не вырабатываются конкретные критерии эффективности деятельности менеджера по продажам.
Техническая Оценка Бланков
2. Скачать драйвер xerox phaser 6100. Эти критерии не прописаны. 3.Критерии не согласованны с Заказчиком. 4.Участников не «измеряют» по этим критериям перед тренингом, либо в начале тренинга. Основываются лишь на мнениях руководства. 5.Формальное проведение кейсов, связанных с продажами без измерения по конкретным критериям, без фиксации результатов письменно, без шкалы измерения.
6.Возможно соблюдение всех вышеописанных пунктов, но проводится мини-Ассесмент одним экспертом, что увеличивает субъективизм оценки. В начале 2009 г. Наша компания получила заказ на проведение тренинга по активным продажам для одной из компаний по производству безалкогольных напитков. В качестве предварительного исследования была беседа с начальником отдела продаж, где выяснялось, какие проблемы, на его взгляд, есть с продажами, как строится процесс работы с Клиентом. Для определения предтренингового уровня владения технологией активных продаж сотрудниками были разработаны и прописаны критерии и алгоритм действий. Также были прописаны некоторые индикаторы поведения менеджеров и степень их эффективности.
Все это было согласованно с заказчиком и оформлено в виде бланков. За два дня перед началом тренинга было проведен мини-Ассесмент с участниками, где разыгрывались деловые кейсы и участников оценивали по подготовленным критериям и бланкам. В состав экспертной комиссии входили консультанты нашей компании и от заказчика два эксперта.
Ниже приведены некоторые критерии и бланки для примера (Таблица 1). Бланк оценки: Уровень выполнения схемы стандарта по «Холодному звонку» Ф.И.О Эксперта После данного мини-Ассесмента результаты были обработаны и переданы Заказчику в распечатанном виде.
В итоге, в результате данной процедуры мы видим, каков уровень владения технологией активных продаж каждого из участников перед началом тренинга. Причем все это сделано согласно критериям, которые были согласованны с Заказчиком. При этом Заказчик видит исходный уровень менеджеров и ту цель, куда нужно стремиться.
В качестве примера, приведу небольшую и неполную часть данного отчета (Таблицы 2., 3, 4): Таблица 2. Уровень выполнения стандарта по «Холодному звонку» Таблица 3. Другие замечания Ф.И.О. Другие проблемы: Катя Никшина Не использует стандартные фразы преодоления секретаря. Недослушивает, перебивает Клиента, торопится.
Елена Нефетова Не использует стандартные фразы преодоления секретаря. Начинает спорить по телефону Начинает продавать по телефону. Татьяна Давыдова Несколько неуверенна, нет цели назначить встречу. Итоги по уровню исполнения «Холодного звонка» Итоги Татьяна Катя Лена Средний балл 9,5 5 9,5% Выполнения стандарта по «холодному звонку» 59,4 31,3 59,4 На сколько необходимо повысить% выполнения стандарта по «Холодным звонкам» 30,6 58,8 30,6 Причем бланки оценки можно делать не только на предмет соблюдения алгоритма действий при активных продажах, но и разбивая каждое действие на степень эффективности и оценивая это соответствующей шкалой. Таким образом, и экспертам и участникам с таким бланком легче будет работать. В качестве примера привожу следующий материал (Таблица 5): Таблица 5.
Бланк оценки: Голосовые характеристики Ф.И.О Эксперта В идеальном варианте замер уровня владения технологией активных продаж нужно делать до начала непосредственного тренинга. Но, увы, жизнь не идеально. По разным причинам, не всегда удается это сделать. Поэтому данный замер нужно делать непосредственно на тренинге. Как это можно сделать.
Допустим, у нас на тренинге начинается модуль «Холодный звонок». Дальше два варианта. Либо группу делим на пары (один – Клиент, другой – менеджер) и они демонстрируют свой исходный уровень перед аудиторией, а эксперты и участники наблюдают за ними и фиксируют результаты в бланках оценки. Важно, перед началом проведения упражнения провести подробный инструктаж для экспертов и участников-наблюдателей как нужно пользоваться бланками. Другой вариант, когда в качестве Клиентов, выступает кто-то из экспертов, например начальник отдела продаж, либо бизнес-тренер. Здесь предпочтительней, чтобы Клиентом выступал все же начальник отдела продаж, так как он на своей «шкуре» может почувствовать и увидеть как работают его сотрудники.
Если же сам тренер выступает в качестве Клиента, то он теряет возможность наблюдать участников со стороны и качественно заполнять оценочный бланк, а также фиксировать основные ошибки участников и удачные моменты. Попытки заполнить бланк после проведения упражнения возможны, но не желательны, т.к. Многое забывается.
Третий вариант, когда в роли Клиента выступает специально подготовленный ассистент или ассистенты. Это позволяет и тренеру и экспертам не отвлекаться от процесса наблюдения за участниками быть не в ситуации, а над ней. Итак, что нужно делать: 1.Разработать конкретные критерии эффективности деятельности менеджера по продажам. 2.Эти критерии прописать.
3.Критерии согласовать с Заказчиком. 4.Бланки оценки можно делать не только на предмет соблюдения алгоритма действий при активных продажах, но и разбивая каждое действие на степень эффективности и оценивая это соответствующей шкалой. 5.Участников «измерить» по этим критериям перед тренингом, либо в начале тренинга, зафиксировать результаты письменно. 6.Провести измерения группой экспертов. 7.Рассмотреть возможность использовать в качестве Клиента специально подготовленного ассистента.
Итак, критерий №2. Увидеть насколько изменились в требуемую сторону после тренинга ЗУН, отдельно по каждому участнику. Я присутствовал на одном из тренингов по активным продажам. Начался модуль «Холодный звонок». Тренер рассказал, что это такое, почему важно делать звонки (хотя все участники опытные продавцы, объяснять не нужно было для чего он нужен), рассказал пару смешных анекдотов на эту тему. Потом сразу же вызвал двух добровольцев, посадил их спиной к друг-другу и они попытались сделать холодный звонок. Все это снималось на камеру.
Потом начали видеоанализ. Под общий хохот и хорошее настроение тренер спросил у участников, что они думают по поводу увиденного, каждый высказался по кругу. Это и были выводы. Тренер попросил принять их к вниманию каждому из участников тренинга. После этого сразу же перешли к другому блоку. Думаю, понятно, что не о какой тренировке здесь речи не идет, непонятен даже исходный уровень участников, да измерять после такого тренинга, насколько я успешней стал делать холодный звонок не имеет смысла. Типичные ошибки, связанные с выполнением данного критерия или как делать не нужно: 1.Не нужно проводить демонстрацию какой-либо технологии без предварительного измерения того, насколько ей владеют участники.
2.Малоэффективно говорить о том, как нужно делать правильно, без четко прописанного алгоритма. Поэтому без прописанного алгоритма и критериев эффективности деятельности активных продаж (стандартов) эффективность тренинга гораздо ниже. 3.Если алгоритм и критерии не разработаны в ходе тренинга вы будете говорить не о конкретных ошибках а, скорее всего, об общем впечатлении о конкретном участнике. 4.И в конце-концов вы не сможете точно сказать насколько изменилась степень владения технологией активных продаж и изменилась ли вообще у участников в конце тренинга.
Тренинг по активным продажам, который мы проводили для одной из страховых компаний. Не получилось провести предварительное исследование уровня владения технологией активных продаж перед непосредственным тренингом, поэтому решили сделать это на тренинге.
Начинается блок «Холодный звонок». «Первый раунд». Делим группу на пары (Клиент-продавец), дается несколько кейсов по продажам.
Каждая пара демонстрирует свою сценку, потом меняются ролями. Эксперты (начальник отдела продаж, директор), бизнес-тренер и ассистент и остальные участники наблюдают и оценивают уровень исполнения холодного звонка по специальному бланку.
Бланк оценки холодного звонка приводится выше. Естественно, перед началом упражнения был проведен инструктаж, как правильно обращаться с бланком. Все это снимается на камеру.
После того, как все демонстрации закончены, тренер демонстрирует то, как нужно делать холодный звонок, это также снимается на камеру. После просматривается видео с демонстрацией тренера, где участники и эксперты обсуждают, что было сделано из стандарта и на каком уровне. Тренер говорит о важности каждого пункта. Далее просматривается каждая сценка с участием каждого менеджера.
Техническая Оценка Бланка
Отмечается что было сделано по стандарту технологии «ХЗ» и на каком уровне. Наиболее важные замечания и пожелания фиксируются ассистентом сразу же в ноутбуке в электронный отчет. Причем на каждого участника заводится отдельная страничка по каждому упражнению. То есть, происходит работа над ошибками. Далее с учетом пожеланий группы, выявленных ошибок каждого, а также учитывая то, что тренер показал как нужно делать «ХЗ», участники еще раз проигрывают сценки.
Потом происходит быстрый групповой анализ: что сделал из стандарта, что нет, что получилось, что нет. Ассистент фиксирует индивидуальные результаты в электронный отчет. Это так называемый «второй раунд» упражнения и на нем также все пользуются теми же бланками оценки «ХЗ».
Если у кого-то слишком много ошибок, то он их отрабатывает в «третьем раунде» в тройках либо демонстрирует перед аудиторией. Потом быстрый разбор и фиксация результатов ассистентом в электронном отчете. Далее все участники сдают свои бланки оценки по каждому из 2-3 раундов. Таким образом, на каждого участника, на каждый из раундов у нас есть несколько заполненных бланков (эксперты, тренер, участники).
После проведения тренинга они обрабатываются и таким образом, можно судить о том, насколько изменился уровень владения технологией «ХЗ» у конкретного участника и группы в целом, какие основные были ошибки и чему следует уделить внимание. Также, по каждому из упражнений есть зафиксированные «с пылу, с жару» рекомендации группы и экспертов конкретному участнику. В отчет поступает невыдуманная, не высосанная из пальца информация, не абстрактная, а очень конкретная, показывающая то, как менялось и менялось ли поведение участника, на каком уровне он сейчас находится в конкретном этапе продаж. Приведу сокращенный пример из одного отчета (Таблица 6). Уровень выполнения стандарта «Первой встречи». Итак, что нужно делать: 1.В тренинге должно быть несколько раундов отработки одной технологии. 2.Перед началом раундов всем объясняется, как нужно пользоваться бланком и как будут обсуждаться результаты.
3.Каждый раунд эксперты, тренер и участники оценивает, как их товарищ выполняет упражнение и насколько он придерживается технологии. 4.Все бланки подписанные: имя эксперта и имя участника. По окончании раундов все бланки сдаются ассистенту для последующей обработки. 5.Первый раунд – участники демонстрируют свой исходный уровень.
6.Перед началом второго раунда тренер демонстрирует то, как нужно выполнять тот или иной алгоритм. Это делается для того чтобы показать эталон, показать то, как работает технология, насколько она эффективна и что ее можно делать без ошибок. 7.Первый раунд и демонстрация тренером снимается на видео для последующего анализа. 8.При обсуждается был или не был сделан тот или иной пункт и насколько качественно. Наиболее важные и замечания фиксируются ассистентом в индивидуальную страничку участника по каждому из упражнений. 9.Ассистент фиксирует индивидуальные результаты в электронный отчет Критерий №3. Увидеть, насколько каждый из участников был активен, в чем эта активность именно проявлялась и что именно он дельного сказал или достиг.
Однажды один мой Клиент показывал мне отчет о проведении тренинга и жаловался на то, что этот отчет практически бесполезен. Просматривая отчет, я увидел раздел «активность участников». Комментарии там были примерно такие: «Светлана на тренинге вела себя достаточно активно, во время обсуждений результатов упражнения внесла несколько ценных мыслей. Энергичный сотрудник». А что значит достаточно активно? А несколько ценных мыслей, это что конкретно?
Можно ли использовать эти мысли в реальных продажах? Как это не прискорбно, ответов там не было. Типичные ошибки, связанные с выполнением данного критерия или как делать не нужно: 1.Такие комментарии лучше вообще не писать, т.к. От них нет никакого толку ни вам ни Заказчику.
2.Подобные ошибки связаны не со злым умыслом тренера, а скорее всего, с тремя другими причинами. Первая – нет определенной системы фиксации и измерения результатов тренинга и поведения участников. Вторая – тренер работает с группой один, надеясь на то, что он и тренинг проведет и все заметит, и если успеет, то где-нибудь зафиксирует («И жнец и кузнец и на дуде игрец!»).
Третья – отчеты, комментарии, выводы по конкретным упражнениям и сотрудникам делаются по памяти, а как известно «Человеческая память тупее самого тупого карандаша». Поэтому, решения по трем этим причинам следующее. Первая причина – Решение: использовать оценочные бланки с прописанными критериями эффективности деятельности + инструкция по их использованию. Вторая причина – Решение: привлечение ассистента или ассистентов. Третья – Решение: фиксировать все по ходу тренинга с помощью ассистента.
Как я уже писал выше, для того чтобы измерить активность и уровень «ценных мыслей» участников мы ввели в практику проведения тренинга ассистента тренера, или даже двух. Во-первых, по той причине, что тренеру довольно сложно все фиксировать за каждым из участников, а фиксировать важно, потому как, действительно бывают ценные мысли или даже конкретные речевые модули или действенные способы переговоров которые нужно зафиксировать дословно и включить в последующем в стандарт работы с Клиентами. Для этого как раз и существует ассистент, который все это фиксирует в электронный отчет по горячим следам. Во-вторых, это экономит массу времени на составление отчета и написанию заметок по каждому участнику, поскольку все это делается буквально во время тренинга. В-третьих, тренеру не нужно ничего вспоминать и придумывать, потому что все уже зафиксировано по факту. В-четвертых, ассистент работает по тем же бланкам оценки, что и все участники данного тренинга.
Однако, всю «активность» не уместишь в нескольких бланках оценки или наблюдения, с другой стороны, активность проявляется не только в том, сколько, например, участник сформулировал речевых модулей для холодного звонка. Поэтому для фиксации степени активности ассистентом нужно разрабатывать несколько иные бланки. Приведу пример (Таблица 7): Таблица 7. Параметры оценки активности участников тренинга Итак, что нужно делать: 1.Как видно из данной таблицы, мы выделили дополнительные критерии активности. 2.В таблице фиксируются имена участников и количество проявлений тех или иных критериев активности. 3.При помощи такого решения, бизнес-тренеру уже не нужно формулировать размытые выводы типа «была достаточно активна». А можно показать следующую таблицу (Таблица 8): Таблица 8.
Заполненная таблица параметров оценки активности участников тренинга Или такую, итоговою (Таблица 9): Табл. Итоговая таблица параметров оценки активности участников тренинга Итак, критерий №4. Увидеть уровень подготовки группы и результаты группы в целом, для того чтобы понять, в чем слабые места И пятый критерий. Поэтому, руководителю важно иметь конкретные, прописанные «измерители» результативности, эффективности поведения сотрудников по каждому из этапов активным продаж.
Это необходимо, для того чтобы потом самостоятельно проводить мини-тренинги, ролевые игры, аттестацию и оценивать, насколько каждый сотрудник успешно сработал. Уверен, что при таком подходе измерения и фиксации результатов тренинга и оценки степени выполнения технологии активных продаж не составит труда составить письменное представление об уровне подготовки группы и о ее результатах, основываясь на фактах, критериях и баллах. Приведу пример (Таблица 10). Итоги по выполнению уровня стандартов переговоров с Клиентами на повторной встрече. Руководителю отдела продаж не составит труда провести мини-тренинги, ролевые игры с сотрудниками, аттестацию и оценить успешность их действий, поскольку ему передаются все бланки с критериями, инструкция по их использованию.
Важно и то, что он понимает, о чем идет речь, так как все критерии согласовывались с ним лично и он наблюдал за их выполнением в ходе тренинга своими менеджерами. Список использованной литературы:. Крымов А.А.
Вы – управляющий персоналом. 2-е изд., перераб. – М.: Бератор, 2004. Деревицкий А.
Школа продаж. – СПб.: Питер, 2007. Завадский М. Мастерство продажи.
– СПб.: Питер, 2008. Активные продажи. – СПб.: Питер, 2008. Пятизвездочный продавец: 21 способ продавать еще лучше/ Брайан Трейси; Пер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
Дмитрий Ткаченко, Максим Горбачев. Эксплуатация торгового персонала.
Инструкция для руководителей и HR-менеджеров. – М.: Вершина, 2008. Жалило Борис. Книга директора по сбыту. – СПб.: Питер, 2008. Соломатин Александр.
Библия продаж. Настольная книга продажного менеджера. – М.: НТ Пресс, 2008. Горшкова Е.Г., Бухаркова О.В. Управление продажами. – СПб.: Речь, 2007. Иен Баллантайн, Найджел Пова.
Центры Оценки и Развития. – М.: HIPPO, 2003.
Даринская В.М., Чаплыгин И.Н. Оценка и развитие персонала методом «Ассесмент-центр». – СПб.: Речь, 2008. Гуревич А.М. Ассесмент: принципы подготовки и проведения. – СПб.: Речь, 2005.